Führung

Zwischen den Stühlen 1024 723 Anke Radeschewski-Colombo

Zwischen den Stühlen

Als Architektin sitze ich immer wieder zwischen den Stühlen, soll als eierlegende Wollmilchsau zwischen ihnen produktiv sein und gleichzeitig die Brandherde auf den Sitzflächen löschen.

Denn ich bin in Personalunion freie Kreative und Antragstellerin, Avantgardistin, Traditionalistin und Hüterin der anerkannten Regeln der Technik. Ich vertrete gleichzeitig den Bauherrn, mein Team und mich selbst, bin interdisziplinäre Spezialistin und spezialisierte Generalistin und viel, viel mehr. Ich soll ausgleichen und gleichzeitig Konflikten nicht aus dem Weg gehen, visionär sein und dabei das Detail immer im Blick haben …

Es gibt unbequeme Orte zwischen den Stühlen, aber auch erquickliche Plätzchen, genauso wie manche Stühle unkomfortabel sind und manche behaglich.

Den Umgang damit habe ich in meiner praktischen Ausbildung zur Mediatorin im Planungs-, Bau- und Umweltbereich professionalisiert. Damit es mir und den Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, sowohl auf als auch zwischen den Stühlen gelingt, entspannt und effektiv zusammenzuarbeiten.
In meiner Masterarbeit über die Auswirkung mediativer Kommunikation auf Qualität und Kosten in Bauabläufen habe ich dies für die üblichen kommunikativen Schnittstellen von Planungsbüros genauer untersucht und unterstütze jetzt am Bau beteiligte Parteien bei der Gestaltung Ihrer internen und externen Kommunikationsprozesse, so dass mediative Kommunikation nicht nur das Arbeitsleben menschlicher macht, sondern sich für meine Auftraggeber auch in Geld und Zeit messen lässt.

Jeder hat seinen eigenen Geschmack und sitzt nicht automatisch dort bequem, wo andere ihm einen Platz angeboten haben oder wo sie sich selbst hingesetzt hat.

Immer wieder stellt sich die Frage, wo der eigene Platz im Arbeitsleben ist, wie man mit Konflikten, Entscheidungen, Veränderungen kreativ umgehen kann oder wie man Zusammenarbeit, Führung und Strukturen konstruktiv gestalten kann.
Im Coaching unterstütze ich Sie ganz individuell dabei, Ihre bisher unentdeckten Stärken zu finden, noch ungenutztes Potenzial zu entfalten, aber auch dabei, alte Wunden zu pflegen oder neue Wege zu beschreiten.

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Nein, lesen Sie dies nicht! 1024 725 Anke Radeschewski-Colombo

Nein, lesen Sie dies nicht!

Und? Was hat sich in Ihnen gerührt?

Widerspruch, nach dem Motto „jetzt erst recht“? Neugier, warum Sie dies nicht lesen sollten? Unverständnis und die Frage „was denn dann?“?

Auf jeden Fall hat keine dieser Fragen Sie davon abgehalten, weiterzulesen.

Sondern sie haben ganz klassisch mit „ich tu’s“ auf den Appell einer „tu’s-nicht-Botschaft“ reagiert.
Das liegt daran, dass unser Gehirn von der Aufforderung, etwas nicht zu tun, gleichzeitig dazu angehalten wird, etwas zu tun. Da wir in Bildern denken, nimmt es eine visuelle Übersetzung dieses „etwas“ vor – für ein abstraktes „nicht“, kennt es jedoch kein Bild und lässt es der Einfachheit halber weg.

Und schon sind Sie oder Ihr Gegenüber mitten drin, in dem, was sie nicht tun sollten oder wollten:

Zum Beispiel entspannt sich Ihr Partner, denn er hat klar vor Augen, wie es aussieht, wenn er die Sporttasche lässig in die Ecke schmeißt und Ihre Tochter sieht schon die wunderbaren Spritzer, die entstehen, wenn sie in die Pfütze springt. Ihnen selbst läuft bei dem Gedanken an 5 Kugeln Eis das Wasser bereits im Munde zusammen und Ihren Mitarbeiter steht bei den Worten „Zeitplan nicht überziehen“ plastisch vor Augen, wie sie die Deadline im Kalender weiter nach hinten schieben.

Und mal ehrlich: Wann bekommt man je so intensive Aufmerksamkeit, wie ab dem Punkt, an dem das „nicht“ passiert?

Warum sollte man darauf verzichten?

Was also tun?

Sobald Sie ein konkretes alternatives Bild erzeugen, das diejenige der unendlich vielen Alternativen beschreibt, die Sie sich statt des „nicht“ vorstellen, wird genau dieses übernommen. Statt eines vagen „das will ich nicht“ entsteht ein präzises „genau dies möchte ich“.

Und Sie müssen mit ganzem Herzen dabei sein, wenn Sie Ihre Partnerin bitten, ihre Sportsachen aufzuräumen oder Ihren Sohn dazu auffordern, zwischen den Pfützen Slalom zu laufen. Sie selbst müssen davon überzeugt sein, dass 2 Kugeln Eis heute ausreichen und Ihre Mitarbeiter müssen spüren, wie wichtig und ernst es Ihnen ist, dass die Deadline eingehalten wird.

Für den Fall, dass Sie noch halbherzig bei der Sache sind oder sich unentschlossen fühlen, ist eine Sparringpartnerin hilfreich: sie kann den Spiegel vorhalten, um die eigene Wirkung und Entschlossenheit auszuprobieren oder dabei helfen, die eigenen Bedürfnisse zu erkunden, Ziele abzustecken und Aufgaben zu formulieren.

Schaffen Sie das alleine? Oder haben Sie das nicht nötig?

Schicken Sie mir keine Nachricht oder rufen Sie mich an!

Leitkultur oder Kulturleitung? 1024 725 Anke Radeschewski-Colombo
Gibt es bereits eine Kulturleitung und was leitet sie: frische oder abgestandene Ideen, verträglichen oder belasteten Treibstoff, gewinnbringende oder kostspielige Motive? Ist Ihre Kulturleitung eher eine Pipeline, ein Schlauch oder ein Strohhalm? Verläuft sie geradlinig oder verzweigt? Wen schließt sie an, wen aus?

Leitkultur oder Kulturleitung?

Haben Sie schon mal darüber nachgedacht, welches die Zutaten zu Ihrer Leitkultur sind?

Das können z.B. Dinge sein, die Sie von Ihren Eltern gelernt, bei Ihrem Partner abgeschaut oder von den Menschen am Arbeitsplatz oder im Verein mitgenommen haben.

Salopp gesagt, bestimmt Leitkultur dasjenige, was Sie tagtäglich sagen oder tun, ohne dass Sie darüber nachdenken (müssen).

Die Ihrer Leitkultur können Sie steuern, indem Sie sich mit der Kulturleitung befassen:

Gibt es bereits eine Kulturleitung und was leitet sie: frische oder abgestandene Ideen, verträglichen oder belasteten Treibstoff, gewinnbringende oder kostspielige Motive?

Ist Ihre Kulturleitung eher eine Pipeline, ein Schlauch oder ein Strohhalm? Verläuft sie geradlinig oder verzweigt? Wen schließt sie an, wen aus?

Sobald Sie sich dies bewusst machen, können Sie selbst regulieren, was in welchem Maße in Ihre Kultur einfließt:

Im Unternehmen (und auch in der Familie oder im Verein) übernehmen Sie die Kulturleitung, sobald Sie Gelegenheiten schaffen, Automatismen in den Fokus zu rücken, Leitmotive zu entdecken und auf ihre Tauglichkeit zu untersuchen, sie gegebenenfalls zu verändern, auszubauen oder neu zu entwickeln. Damit weisen Sie die Entwicklungsrichtung für zukünftige Zusammenarbeit, Erneuerung und Erhaltung.

Wer übernimmt bei Ihnen die Kulturleitung und nach welchem Leitmotiv? Soll sie modernisiert, ausgeweitet oder umgeleitet werden? Wer wartet sie und wer bestimmt den Preis?

Nach dem Patt folgt Schachmatt? 1024 725 Anke Radeschewski-Colombo

Nach dem Patt folgt Schachmatt?

Beate war sich ganz sicher: Sie würde das Architekturbüro ihres Vaters übernehmen, aber keinesfalls so führen wie er. Sie werde auf flache Hierarchien, auf geteilte Verantwortung sowie mehr Mitbestimmung setzen und hat auch schon den langjährigen Mitarbeiter Alex im Auge, den sie als Partner in die neue Bürostruktur aufnehmen will.

Georg war sauer: Seine Tochter gefährdete leichtfertig Produktivität und Renommee des Büros, das er über 30 Jahre aufgebaut und geführt hat. Statt sich der unternehmerischen Verantwortung zu stellen, wollte sie die Angestellten auf Augenhöhe mitbestimmen lassen. Dabei baute er schon seinen Mitarbeiter Alex auf, damit dieser Beate dabei unterstützen konnte, das Büro mit den bewährten Konzepten zu vergrößern und weiter durch jede Krise zu steuern.

Alex überraschte alle: Er kündigte, weil er nicht mehr effizient arbeiten konnte, wenn sich die Inhaber nicht einig waren, ihm widersprüchliche Anweisungen gaben und er seine Vorgehensweise teils im Stundentakt ändern, teils verheimlichen musste. Als der bis dahin still vor sich hin schwelende Konflikt lautstark eskalierte, suchten sich weitere Mitarbeiter neue Jobs.

Das Büro rutschte in Richtung Abgrund: Die Inhaber blockierten sich gegenseitig und darüber hinaus fehlten zwischenzeitlich schlichtweg erfahrene Mitarbeiter, damit Kunden betreut, Qualitätsstandards aufrechterhalten und Termine eingehalten sowie Beates Arbeitsaufträge und Georgs spontane Änderungswünsche ausgeführt werden konnten.

Wie verhinderten Beate und Georg ein Schachmatt?

Zunächst suchten sie sich Unterstützung, damit ihre bis dahin lautstark, unfair und chaotisch verlaufenen Streitgespräche wieder zum strukturierten Meinungsaustausch im Dienste des Büros wurden. In diesem Rahmen sprachen sie erstmals darüber, dass es auch Dinge gibt, die sie an der Arbeit des jeweils anderen schätzen und an welchen Stellen ihre Zusammenarbeit in der Vergangenheit gut funktioniert hat.
Damit veränderten sie die Stimmung im Büro zum Positiven und durch den Austausch über das „wofür“ ihrer unterschiedlichen Herangehensweisen, konnten sie über bisher konfliktbeladene Themen reden, ohne sich jedes Mal persönlich anzugreifen.

Es folgte ein Prozess der Lösungs-er-findung in dem Beate und Georg anhand gemeinsam festgelegter Kriterien eine Strategie zur Weiterführung des Büros entwickelten.
Um weitere Kündigungen zu verhindern, informierten sie die Mitarbeiter über ihr Zukunftsszenario, definierten gemeinsam die zukünftigen Rollen im Unternehmen und stellten einen Zuständigkeits-, einen Umsetzungs- und einen Zeitplan auf.

Wo liegt Ihr Weg aus dem Patt?

Womit gewinnt Ihr Unternehmen?